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En effet, la structure conditionne les perceptions des dirigeants et limite les mouvements stratégiques possibles. Lesquelles faut-il abandonner ou céder? Il contient pages et classé dans le genre Thèmes. Ils sont sans arrêt sollicités par des problèmes de toute autre nature, notamment humains et politiques. Ce livre a une bonne réponse du lecteur, il a la cote 4. Il est donc fondamental que la structure soit adaptée à la stratégie. Le stratège et sa représentation du monde sont au centre des préoccupations de cette école voir le chapitre

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Le dirigeant occupe une place prépondérante dans les arbitrages à réaliser. Mintzberg et ses coauteurs1 distinguent neuf écoles de pensée, organisées en deux grandes traditions. La première tend à recommander des méthodes de formulation de la stratégie. La planification stratégique sera discutée dans le chapitre Le stratège et sa représentation du monde sont au centre des préoccupations de cette école voir le chapitre Cette identité assure la cohésion du groupe, en particulier autour du dirigeant.

Ce processus politique interne conduit à des alliances et des coalitions voir le chapitre Quelles sont la croissance et la rentabilité de chacune des activités? Quelle allocation des ressources réaliser entre les activités? Dans quelles activités investir?

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Lesquelles faut-il abandonner ou céder? Comment créer de la valeur au niveau du groupe en exploitant les synergies entre les activités? Pour les entreprises mono-activité, elle se confond avec la corporate strategy. Ce niveau de la stratégie est surtout lié à la concurrence dans un métier spécifique, aux attentes des clients et aux compétences internes mobilisables pour satisfaire ces attentes.

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Sur quel périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé? Ce livre est structuré autour de la distinction entre business strategy première partie et corporate strategy deuxième partie , les autres éléments du processus de management stratégique étant discutés dans la troisième partie.

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On peut ensuite ajouter un élément de complexité supplémentaire en considérant les options de croissance et de diversification dans des activités nouvelles corporate strategy. Avec la stratégie, ils forment les quatre composantes du management stratégique. À chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités. On schématise souvent la structure par un organigramme où les fonctions sont figurées par des cases et les relations par des traits voir la figure 2.

Or, plus les tâches à accomplir sont variées et plus la spécialisation des individus est forte, plus il est difficile de coordonner cet ensemble humain complexe pour que la stratégie soit exécutée sans perdre sa cohérence. Il est donc fondamental que la structure soit adaptée à la stratégie. En effet, la structure conditionne les perceptions des dirigeants et limite les mouvements stratégiques possibles. Selon lui, ce malentendu résulte de deux causes.

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Le dirigeant, pilote de la structure, en est aussi le prisonnier. Grâce à toutes nos technologies du moteur de recherche à Google Chrome en passant par Gmail , notre objectif est de faciliter autant que possible la recherche des informations dont vous avez besoin et les tâches que vous devez accomplir. Ces missions et valeurs orientent-elles réellement la stratégie des entreprises concernées? Quels sont les thèmes qui vous semblent indispensables dans ce genre de déclarations? Ces travaux ont positionné la stratégie comme discipline à part entière aux côtés de la finance ou du marketing.

On distingue habituellement deux niveaux de décision stratégique : le niveau du groupe, ou niveau corporate ; et le niveau des activités ou business units voir la figure 1. Elle est parfois aussi appelée stratégie de croissance. Le dirigeant occupe une place prépondérante dans les arbitrages à réaliser. Mintzberg et ses coauteurs1 distinguent neuf écoles de pensée, organisées en deux grandes traditions.

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La première tend à recommander des méthodes de formulation de la stratégie. La planification stratégique sera discutée dans le chapitre Le stratège et sa représentation du monde sont au centre des préoccupations de cette école voir le chapitre Cette identité assure la cohésion du groupe, en particulier autour du dirigeant.

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Ce processus politique interne conduit à des alliances et des coalitions voir le chapitre Quelles sont la croissance et la rentabilité de chacune des activités? Quelle allocation des ressources réaliser entre les activités? Dans quelles activités investir?

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Lesquelles faut-il abandonner ou céder? Comment créer de la valeur au niveau du groupe en exploitant les synergies entre les activités? Pour les entreprises mono-activité, elle se confond avec la corporate strategy. Ce niveau de la stratégie est surtout lié à la concurrence dans un métier spécifique, aux attentes des clients et aux compétences internes mobilisables pour satisfaire ces attentes.

Sur quel périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé?

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Ce livre est structuré autour de la distinction entre business strategy première partie et corporate strategy deuxième partie , les autres éléments du processus de management stratégique étant discutés dans la troisième partie. On peut ensuite ajouter un élément de complexité supplémentaire en considérant les options de croissance et de diversification dans des activités nouvelles corporate strategy. Avec la stratégie, ils forment les quatre composantes du management stratégique.

À chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission.

Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités.